Antes de los despidos que ejecutó en mayo, Meta llegó a preparar en secreto una reestructuración profunda de su plantilla. La apuesta pasaba por depender mucho más de sistemas automatizados, aunque el plan fue perdiendo fuerza antes de convertirse en una transformación total de la empresa.
Por lo que se conoce de ese proyecto, bautizado internamente como Project OT, algunas áreas podían sufrir recortes de hasta el 60%.
En mayo, Meta sí llevó a cabo despidos que afectaron a alrededor del 10% de su plantilla. Pero, según la misma información sobre el proyecto, Mark Zuckerberg canceló una segunda ronda prevista para noviembre apenas unas horas antes de que arrancara la primera.
No fue un frenazo porque sí. La productividad mejoró menos de lo que se había esperado y, a la vez, fueron creciendo los problemas operativos, los incidentes de seguridad y el malestar dentro de la empresa.
La idea de fondo era redibujar el funcionamiento de Meta con equipos humanos más pequeños, organizados en células, dedicados a supervisar trabajo hecho por agentes de software.
El plan también incluía menos capas de gestión y un desplazamiento desde puestos muy especializados hacia perfiles más generalistas, descritos dentro de la compañía como polivalentes.
Sobre el papel, prometía una empresa más ágil y más barata.
Luego aparecieron los números. Los cambios de código asistidos por estas herramientas crecieron un 220%, mientras que las funciones nuevas o mejoradas de cara al usuario solo avanzaron un 36%.
Dicho de otro modo, hubo mucha más actividad técnica, pero esa energía no se tradujo en una mejora del producto final en la misma proporción.
Al mismo tiempo, y por lo que ha trascendido del proyecto, Meta empezó a arrastrar muchas más fricciones internas.
Durante ese impulso, los grandes incidentes técnicos y de seguridad subieron un 40%, y el tiempo que los empleados dedicaron a resolverlos se disparó un 70%. Ese coste operativo fue minando una de las promesas centrales del plan: que una automatización masiva iba a traer beneficios rápidos.
El clima interno favorable también habría caído del 74% al 55%, según esos mismos detalles. Parte de esa caída se atribuye a la implantación de software que rastreaba pulsaciones de teclado y movimientos del ratón para recopilar datos destinados al entrenamiento de estos sistemas, así que para muchos empleados la iniciativa ya no solo amenazaba puestos de trabajo, también erosionaba la confianza dentro de la empresa.
Que Meta haya enfriado la automatización de su plantilla no quiere decir que vaya a bajar el ritmo en este frente.
La compañía prevé gastar entre 130.000 y 145.000 millones en infraestructura en 2026 y sigue centrada en nuevos productos como Project Hatch, su agente para consumidores, y la familia de modelos Muse.
Lo que deja este episodio es una lección incómoda para el sector: estas herramientas pueden acelerar tareas concretas, sí, pero convertir esa velocidad en mejores productos, menos errores y una organización más sana sigue siendo un problema muy distinto.
Todavía no se sabe si Meta retomará Project OT como una reestructuración más amplia.
