La industria de los videojuegos enfrenta una crisis por la falta de títulos ambiciosos, situación agravada por los largos y complicados procesos de desarrollo. Las compañías se han limitado a lanzar uno o dos juegos por generación, un hecho que ha generado preocupación entre los jugadores y desarrolladores por igual. Jack Buser, jefe de Google Cloud, señala que la integración de la inteligencia artificial (IA) en los estudios podría ser la clave para agilizar estos procesos, sin embargo, la realidad podría ser diferente.
Es el único modo de hacer sostenible la industria
A pesar de que se estima que cerca del 90% de los estudios ya implementan soluciones de IA, los desarrolladores han reportado una disminución en la productividad, con un estudio de METR indicando que la velocidad de desarrollo ha caído en un 19%. Esto contrasta significativamente con la creencia generalizada entre los creadores de que la IA les permitiría avanzar un 20% más rápido. Este desencuentro entre expectativas y resultados refleja la complejidad de integrar estas nuevas herramientas.
Buser, en su declaración durante un podcast, apuntó a que el caso de Stadia ha enseñado a Google a posicionarse como un apoyo para los desarrolladores en lugar de ser una compañía que desarrolla y lanza videojuegos por sí misma. La actual dirección de la compañía busca ofrecer herramientas que optimicen la creación de juegos, permitiendo a los estudios pasar de la concepción a la realidad de un título de manera más eficiente.
A pesar de las promesas que conlleva el uso de la IA, el panorama sigue siendo incierto. La industria ha visto un aumento en los cierres y despidos, lo que ha llevado a muchos a preguntarse si veremos pronto una mejora real en la producción de títulos AAA. Mientras tanto, el ciclo de lanzamientos parece continuar su camino por un sendero cada vez más desolador.
Eiichiro Oda, reconocido como uno de los grandes mangakas contemporáneos, ha revelado abiertamente la profunda influencia que Akira Toriyama, el creador de Dragon Ball, ha tenido en su carrera. Durante una reciente entrevista, Oda compartió cómo su pasión por el manga comenzó a la tierna edad de nueve años al descubrir el segundo capítulo de Dragon Ball en casa de un amigo. Este momento decisivo no solo encendió su amor por la obra de Toriyama, sino que también le condujo a desear convertirse en parte del mundillo de la Shonen Jump, la revista donde se publicaba su serie favorita.
Una influencia que le marcó de por vida
Oda recordaba la sorpresa y admiración que sintió al ver los dibujos de Toriyama. “¿Qué es este dibujo tan increíble?”, se preguntó Oda, quien desde entonces ha cultivado una tradición semanal de comprar la Shonen Jump. Este hábito continúa siendo una práctica común entre muchos japoneses, que cada domingo acuden a las tiendas para disfrutar de los últimos capítulos de sus mangas preferidos.
La elección de Oda de presentar sus obras a la Shonen Jump fue deliberada, ya que anhelaba que su trabajo conviviera con las series que tanto admiraba. Hoy en día, con One Piece, Oda ha logrado cumplir ese sueñoy se encuentra en la cima de la industria, aunque siempre muestra un respeto reverente hacia Toriyama. Esta relación de mentor y aprendiz es un reflejo de la comunidad del manga, donde las influencias se sienten de generación en generación.
Oda ha mencionado que esta conexión con Toriyama no solo ha marcado su carrera, sino que también ha constituido un pilar fundamental en su deseo de innovar y compartir su propia visión artística. A medida que Oda continúa desarrollando la historia de One Piece, sus raíces en la obra de Toriyama permanecen presentes, recordando a sus seguidores la magia del que fue su primer amor en el universo del manga.
Otro vendrá que bueno me hará. Este dicho popular, poco usado según el Centro Virtual Cervantes, se aplica muy bien a Shawn Layden. Muy poco querido durante su mandato al frente de Sony, está teniendo una especie de arco de redención. Sin el peso de tener que llevar adelante una multinacional adelante, parece que sus opiniones son muy diferentes a las que tenía cuando estaba al frente del timón. O al menos, mucho más sensatas de quienes están ahora al frente de ese mismo barco. Porque una vez más, el antiguo ejecutivo y líder de la marca nipona, ha decidido hablar con una sensatez que no esperábamos de un directivo.
Como directivo en Sony durante 30 años, conoce bien todos los entresijos de la empresa, algo que le ha valido su actual trabajo como consejero para numerosas empresas. Incluido la gigante china Tencent. Donde, actualmente, está recomendando hacer exactamente lo contrario a lo que está haciendo toda la industria: reducir la escale de los proyectos, los equipos y de ese modo, descongestionar el problema con los presupuestos.
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A ojos de Layden, es necesario volver a hacer juegos de presupuestos más modestos. El crecimiento perpetuo no funciona. Y tiene razones para ello. Arguyendo que «cuando un juego cuesta de hacer 5 millones de dólares, tú puedes cobrar 59.99 dólares, pero cuando cuesta 125 millones de dólares, tú cobras 59.99 dólares, así que las matemáticas no funcionan». Diciendo que, por pura lógica, es imposible mantener los costes actuales de los videojuegos. No cuando «la comunidad de jugadores han dicho que no quieren pagar más de 60 dólares por un videojuego».
Esto es algo que hemos visto en los últimos años. Con el crecimiento de los presupuestos, el salto con cada nueva generación ha supuesto el salto también del precio base de los juegos. De 60 a 70 euros, y actualmente haciendo un ademán para llegar hasta los 80. Pero la realidad es que, al hacer esto, los juegos venden menos de salida, invitando a los jugadores a esperar a las inevitables ofertas para adquirir los juegos.
Es por eso que, según Layden, en la industria están chocándose contra un muro. Si se gastan 150 millones en hacer un juego triple-A, entonces están obligados a hacer una secuela. Esto se debe a que todos los riesgos están definidos a través de unas matemáticas que simplemente no encajan con la realidad material de las cosas. Lo que ven los CEO y los jefes de finanzas es que el precio de un juego no va acorde con su coste y que, si funciona, no compensa intentar arriesgarse con algo diferente. Es mejor seguir explotando lo que ya se sabe que funciona.
De ahí que existan tantos clones del mismo juego. Tantos DLC, microtransacciones y pases de batalla. Porque es un modo de hacer dinero minimizando los riesgos en una economía que no funciona. Pero entonces, ¿qué propone Layden? Literalmente, desescalar. Hacer juegos más baratos.
En sus propias palabras «es hora de hacer un reinicio radical en el modelo de negocios, un reinicio radical de lo que es un videojuego». Los presupuestos inmensos, los juegos de más de 50 horas, los gráficos hiperrealistas, son insostenibles en una industria que cada vez tiene más problemas para sostenerse. Y eso requiere cambiar cómo se aborda la producción de los videojuegos. Pero también el cómo pensamos los videojuegos y lo que deben ser los mismos.
¿Es posible lo que propone Layden? Sólo el tiempo lo dirá. Pero cuando el ex-presidente de Sony dice que el modelo actual es insostenible y que nos dirigimos al precipicio, quizás no sean discursos apocalípticos. Quizás sea hora de empezar a repensar la industria del videojuego. Y lo que debe ser un videojuego, en general.
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Según Phil Spencer, CEO de Xbox, la razón de que haya tenido que despedir a 1.900 personas es que el mercado no está en la situación que le gustaría.
Ver a un directivo asumir la culpa de algo es como los agujeros negros: sabemos que ocurre en alguna parte por los efectos que tienen, pero es invisible al ojo humano. No importa las decisiones que tomen, siempre tienen razones para hacerlo. Incluso si el resto de la humanidad ve claro que más que razones, son excusas. Algo en lo que parece que el CEO de Xbox, Phil Spencer, no es la excepción.
En una entrevista con Chris Plante de Polygon, Phil Spencer ha hablado sobre el estado de la industria del videojuego. Explicando que ahora existen muchos más riesgos a la hora de producir un lanzamiento AAA, ha incidido en que los costes del desarrollo las expectativas de la audiencia hace que el campo de juego sea uno muy diferente al de años atrás. Con las editoras cada vez más reticentes a tomar riesgos, ya que donde antes era necesario vender cientos de miles de copias para recuperar costes o lograr beneficios, ahora es necesario vender millones.
En palabras de Spencer, la motivación para acometer esos despidos es porque «somos un negocio. Lo he dicho una y otra vez. No tengo el lujo de no tener que dirigir un negocio que crezca en beneficios dentro de Microsoft». Afirmando que el problema es que la del videojuego es «una industria que no está creciendo», señala que cree que «puede crecer y volverá a crecer», incidiendo en que «todos deberíamos reflexionar sobre ello y pensar en ello». Un comentario desprovisto de toda sensibilidad, teniendo en cuenta que el impacto humano ha sido de dos mil despidos bajo su mando tras la mayor compra de la industria. Especialmente considerando que no es cierto que no haya crecimiento en la industria.
Por lo demás, se muestra optimista sobre la marca Xbox, al menos en lo que respecta a la entidad. Afirmando que esta situación de la industria es la que les ha llevado a buscar lanzar sus juegos en otras plataformas, afirma también que «el mercado de las consolas no ha crecido durante el último año», lo cual es mentira, además de que el cambio de formas de consumo de la Generación Z, que no ven la Xbox como un dispositivo que conectar al televisor, lo cual tampoco es cierto, lleva a que sea más interesante para ellos llevar sus juegos a toda clase de plataformas.
El resultado de la entrevista es Phil Spencer intentando justificar despedir a 1.900 personas y un impopular cambio de estrategia comercial en el hecho de que la industria no ha crecido según sus propias expectativas. Algo muy diferente a que no lo haya hecho en absoluto. Lo cual demuestra cómo, al final del día, el problema del videojuego no está en su falta de crecimiento, sino en la necesidad de algunas personas en justificar sus errores.
